Бизнес в городе

Как управленцу победить страхи, которые мешают масштабировать бизнес

Стоит ли расширять свой бизнес, если все идет гладко? Этим вопросом задается каждый предприниматель. Любой шаг на этом пути стоит тщательно продумывать - неверный расчет грозит обернуться большой потерей денег. «Чем выше поднимаешься, тем больнее будешь падать». О том, какие факторы тормозят масштабирование, нужно ли бизнесу расти, если дела идут хорошо, и где предпринимателю искать идеи и ответы, рассказывает Вячеслав Баженов, владелец и руководитель компании Бридж Групп.

Сегодня Бридж Групп является одной из самых крупнейших (в ТОП 15 по рейтингу RAEX) компаний в России области аутсорсинга учетных функций. 15 лет назад, когда мы только начинали свою деятельность, я принял одно важное решение, которое в дальнейшем позволило мне с легкостью масштабировать бизнес. Мы были в числе первых, кто начал использовать цифровые технологии в аутсорсинге учетных функций. Данный инновационный подход окупился в будущем и заложил серьезный фундамент для роста и развития компании.

Сейчас я понимаю, если бизнес перестал расти - это тревожный звоночек. Пришло время задать самому себе вопрос, почему такое происходит: может нет конкурентного преимущества или устарела бизнес-модель. Сейчас я смотрю на свою компанию с высоты птичьего полета, а тогда, в начале становления, когда бизнес был молодой (у меня работало 5 человек, а выручка была в районе 10 миллионов рублей) мне казалось, что я владею очень серьезным и солидным предприятием. Я пребывал в этой уверенности вплоть до того момента пока не пошел учиться в школу предпринимателей. Начал я обучение с забавной ситуации. Человек был должен денег, и поскольку их у него не было, пришел ко мне с предложением посетить обучающий курс.

Я увидел парней и девушек, которые делились своим опытом, и понял, что двигаюсь не в том направлении. Эти молодые предприниматели гораздо меньшими усилиями достигали гораздо больших результатов. Почему я так не могу? Именно этот вопрос послужил для меня мощным стимулом. Я понял, что делаю что-то не так и нужно пересматривать свое отношение к развитию предприятия.

Из этой ситуации я сделал два правильных вывода:

Бизнес должен постоянно расти.
Нужно использовать все возможности, чтобы научиться чему-то новому.

Страхи меняю на возможности, проблемы на задачи

На старте любого сложного проекта я испытываю некоторый страх, что могу не справиться. Новый проект это всегда неопределенность. Этих опасений не было, когда бизнес был маленький. Цена ошибки невысокая. Хочешь открыть новое направление - вкладываешь небольшие суммы. Придумал продукт, упаковал, запилил лендинг, сделал рекламу, потратил 20-30 тысяч рублей.

Другое дело, когда бизнес большой, и есть потребность в открытии нового продуктового направления. Такая авантюра требует колоссальных вложений. Провести тест гипотез, открыть новое маркетинговое направление, организовать производство, обучить продавать новый продукт. Иногда такие бизнес-процессы выделяются в отдельное юридическое лицо. Чем больше бизнес, тем больше предварительной работы надо проводить по анализу конкурентов на рынке. Используют и более серьезные методологии: PEST анализ, бизнес-модель canvas. По факту, чем больше бизнес, тем дороже стоят ошибки при масштабировании.

«Быть предпринимателем — это как жевать стекло, глядя в смертельную бездну»

Илон Маск

Эта цитата очень сильно раскрывает суть предпринимательства в России. Приходится бороться с собой, с государством, с бизнесом, с турбулентной средой. Погружаться в кроваво-красный океан конкуренции борьбы за клиентов. Хочется быть супер гибким и принимать местами супер неординарные решения.

Управленческая яма

На пути к масштабированию предприниматели сталкиваются с большим множеством вызовов. Но главный тормозящий развитие фактор - это управленческая яма. Бизнес растет и неминуемо требует появления новых компетенций. В этот момент руководитель/собственник сталкивается с отсутствием определенного опыта/экспертизы. Это не критично, просто появляется новая задача - понять в каких направлениях ты становишься некомпетентным. На этом моменте бизнесмен либо идет учиться, либо должен взять людей, которые закроют зоны некомпетентности.

Масштаб компании определяется масштабом личности ее руководителя

Я никогда не перестаю учиться. За моей спиной огромное количество тренингов по управлению проектами, командой, фасилитацией. Я закончил школу управления Сколково. В общей сложности это 5 лет обучения.. Никогда не работал с коучами. Вместо коучинга предпочитаю бизнес-клубы (Эквиум, CLUB500, Атланты). На таких встречах я могу задать интересующий меня вопрос, и предприниматели поделятся своим уникальным опытом решения проблемы. Поэтому вместо коуча, я бы рекомендовал вступить какой-нибудь бизнес-клуб. По-моему мнению групповая работа более эффективна, чем индивидуальная.

С психологом я также никогда не работал, но понимаю, что моя работа завязана на людях. Вместо того, чтобы идти к психологу я сам пошел учиться на психолога. Сейчас я прохожу обучение по программе “Психология и ведение тренинговых групп”. Осознал, что это важная область у меня слабо развита. Я это делаю, чтобы правильно коммуницировать со своими людьми, с топ-менеджментом своей компании.

Под лежачий камень вода не течет - учимся и “пашем”

Результатом всех усилий стало то, что каждая попытка масштабирования становилась успешной. Большим подспорьем, очевидно, является решение, принятое в самом начале деятельности, изменить бизнес-модель (те самые цифровые технологии). Мы развернули облачную 1С программу и открыли доступ к ней для клиентов и бухгалтеров.

Это и была самая первая попытка масштабирования в начале деятельности компании. Мы сформировали единое пространство, где клиент и бухгалтер могут работать в онлайн-режиме.

Свыше того, мы вложились в систему электронного документооборота и развитие собственной CRM-системы. Риск в таком случае всегда есть. Никогда не знаешь наверняка окупятся ли эти вложения. На тот момент мне казалось, что деньги потрачены зря, но пришел коронавирус, и вся наша компания смогла спокойно перейти на работу из дома менее чем за неделю. Тогда как наши конкуренты продолжали всю пандемию ездить в офис.

Сегодня облачная 1С интегрирована с CRM-системой и позволяет оцифровать и коммуникацию с клиентом, и наши трудозатраты. Мы можем посчитать рентабельность отдельных проектов каждого клиента. и принимать решения, основанные на цифрах.

Еще одна попытка масштабирования, которую хотелось бы упомянуть - выделение отдела маркетинга и отдела продаж в отдельную структуру. У меня в компании появились люди, которые занимались только этим направлением. Благодаря этому за год мы выросли с 30 до 100 клиентов.

За последние 10 лет компания выросла до 220 человек и продолжаем расти. Мы открыли филиалы в 5 российских городах. Наша выручка за прошлый год составила 400 миллионов рублей. На следующий год намечены грандиозные планы.

Мы прошли путь от компании, которая видела возможности и пыталась их реализовать до предприятия, которое выстраивает стратегию и следует ей.

Профессиональный кейс

Любой бизнес - это (1) маркетинг, (2) продажи, (3) производство. Если у вас сейчас все хорошо, рутинные процессы в порядке - начните с маркетинга. Идите на курсы по маркетингу. Выясните, что у вас не так с бизнесом, почему он не развивается. Впоследствии хорошо работающий маркетинг создаст проблемы продажам. К вам хлынет поток клиентов - его придется как-то обрабатывать. Начните реформировать отдел продаж, а значит идите учиться грамотным продажам, чтобы научить в дальнейшем сотрудников. Возьмите больше продавцов, руководителя отдела продаж. Дальше неминуемо начнет хромать производство, которое будет не успевать собирать новые заказы для клиентов. Вы поймете, чего вам не хватает в производстве. Начните делать описание своих бизнес-процессов. Думайте, как расширить возможности производства. И так по кругу.

Вячеслав Баженов, основатель компании Бридж Групп